随着经济全球化的发展，市场竞争越发剧烈，高效的成本控制管理成为企业提升经济效益的重要指标。
EPC工程总承包项目体系庞大、建设周期长、涉及费用多，对工程质量、施工安全和施工进度控制具有严格的管理要求。EPC工程项目的成本包括工程设计、采购、施工及试运等多项费用，此外还需要承担项目管理的所有费用。成本管理作为成本控制的重要举措，贯穿工程项目的各个阶段。为了最大程度地获取利润空间，工程总承包商应该熟悉EPC工程总承包商模式下的成本控制因素及其有效的控制方法，并据此设计行之有效的成本控制方案。
建筑工程是国民经济支柱性产业。随着国家经济建设与社会发展的需要，我国工程建设得到迅猛的发展。工程建设施工技术的发展，促进了项目规模的扩大化，而实际的工程项目管理模式却缺乏标准化、专业化，无法与国际化标准接轨。受经济全球化和经济一体化需求的影响，传统的工程项目管理模式已经无法适应竞争剧烈的市场。在市场需求的冲击下，EPC工程总承包模式项目管理逐渐在国内外得到广泛的应用与推广。这种先进的工程项目管理模式，由于管理预期目标的可靠性更高，因此成为工程总承包商成本控制的重要手段。受工程项目的标底竞价的影响，成本控制成为工程总承企业承揽项目提升经济效益的重要途径。在这种背景下，研究EPC工程总承包模式下工程成本控制，优化管理策略和强化各阶段成本控制对提升企业市场竞争优势和获取更大的利润空间意义重大。
EPC工程总承包模式指的是承包商对工程项目按照设计、采购、施工等不同阶段实施的全过程性的承包。工程总承包商按照法律、合同约定将部分工程分包给分包商，并全面负责承包工程的质量、安全、工期和造价。在EPC工程总承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制对于提升项目的经济效益十分重要。据统计，初步设计阶段影响工程造价的可能性为75%～95%；在施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响工程造价的可能性仅为10%，由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。工程项目成本控制是指在项目实施中应用科学有效的监督管理策略对实际成本进行控制，使成本控制在预定目标范围之内的一种状态。通过对成本的预先核定和施工中的成本限额管理，从而达到降低工程建设成本，提升综合经济效益的目的。项目工程成本控制的首要原则是最低化原则，其次要满足全面控制、动态化控制、责任及权利结合控制的原则。最低化原则，针对所有的费用标准要求最低化，例如人工费、材料费、机械设备费、综合管理费等。为了确保成本最低化，要制定成本控制方案作为预定成本，并在建设过程中应用开源节流的方法控制成本，预防成本超出预定目标。全面控制原则是指成本控制涉及项目工程每个环节，每个阶段，要充分应用综合化管理全面调控，以实现资源的优化配置，减少成本开支。动态控制则指应用动态化的监督方法来确保项目工程较长的周期内多项采购及多阶段施工的成本得到有效的监控，及时对超出限额的方案进行调整。责任及权利结合控制原则是指身处项目工程的每一个成员都应该以身作则、积极主动地做好成本控制。管理人员与被管理人员应该合理划分职权，相互配合才能确保成本控制的有效性。项目工程成本控制的主要依据是成本计划、执行情况报告、变更申请及项目采用的标准、规范和定额。成本计划是工程成本控制的目标设定，一般按阶段开展，需要结合施工实际情况不断调整和纠偏，确保成本控制的有效性。执行报告是作为项目完成情况的汇总信息，包括采购信息、风险评估和成本计划完成及预测；变更申请是成本计划调整和纠偏的依据，包括对于计划变更的所有申请、变更的原因、性质及标准等；项目标准、规范及定额则是工程建设的依据，也是衡量工程成本的标准。例如劳动消耗标准、材料消耗标准等。常见的建设定为包括概算指标、概预算定额、企业定额等。赢得值模型是成本控制模型的综合模型。它是基于赢得值法而开展的工程项目管理。赢得值模型又叫偏差分析法。评价指标参数计算：已完工程实际成本（ACWP）=实际完成工程量×实际成本；已完工程预算成本（BCWP）=实际完成工程量×预算成本；计划工程预算成本（BCWS）=计划工程量×预算成本。评价指标计算：成本偏差=BCWP-ACWP；进度偏差=BCWP-BCWS；成本绩效指数=BCWP/ACWP；进度绩效指数=BCWP/BCWS。例如，某地区工程EPC总承包，项目概况及规模：根据实际情况，2～5号泊位设置长约为720m（参考值）的挡风抑尘墙；拆除现有办公用房（长85m，宽6.5m，高6m）以及2座20m钢结构灯塔；现有排水沟边设置高速公路护栏，长度约650m。防风抑尘墙中部150m范围内（具体位置现场确定），在支撑柱顶部安装20盏150WLED照明灯。考虑到防风网受力特点，传至基础的荷载主要是弯矩和水平力，因此该工程根据荷载大小暂定分别选用桩基础和独立基础，即标准跨采用独立基础，门洞跨两侧采用桩基础。
工程总承包项目始于可研批复或初步设计批复之后，不确定因素多，风险较大。而建筑行业市场竞争日趋激烈，总承包商为了维持自身生存与发展，未经调查或无视风险，盲目降价，为后期成本控制埋下巨大隐患。设计变更要结合实际的施工情况调整具体的施工计划或对项目提出改造。设计变更的原因可能是设计疏漏，也可能是工期加紧、也可能是设计水平不足，也可能是设计指标问题。总之，设计变更的原因较多，设计变更会增加部分材料的采购量或采购变更，更换设备型号或更换材料都会影响设计预算，从而影响成本控制。EPC工程总承包模式采购的物料、设备较多，供应商范围较大，工程周期较长，同类物料的价格存在差异性。在较长的工程周期内，物料的价格存在市场变化的特点，当市场价格上升，就会导致采购成本的增加。另一方面大范围的采购可能会增加运输成本及管理成本。
针对以上4项影响因素，以设计院作为工程总承包商为例，提出如下建议。调查项目建设条件，包括项目建设标准、难度，人工、材料、机械设备等价格水平，发包方资金情况及以往履约情况等；调查竞争对手，找出当地和行业内潜在的竞争对手，从商务、技术两方面制定应对策略；调查收集施工分包商资料，按照就近优先原则，进行初步接触。形成项目调查报告。依据调查报告，从承包、发包2个角度综合分析、测算与评估，结合以往成本控制的数据，科学决策，确保策略合理可行。精准的设计方案是提高成本控制准确率的前提条件，也是设计院作为总承包商的优势所在。设计成本在EPC总模式中虽然只占总成本的2.5%～5%，但80%～90%的成本都需要在设计阶段确定，且设计阶段会对总成本的70%产生影响。优化设备及材料的用量标准，结合具体的地形、水平、地址及设备等进行方案优化设计，优化施工工艺流程，可提高成本预算的准确度。限额设计是控制费用的有效途径。设计人员可以在EPC工程总承包模式中引入限额设计，规定合同额度，可预防实际工程量发生偏差。价值工程设计可用于分析设计的合理性。详细分析项目成本与其实现功能的关系，优化设计，预防不必要成本的产生。在材料设备采购中应针对订货渠道、订货频率、订货折扣等进行综合分析，最终确定最经济的采购计划，以达到控制成本的目的。供应商的合法性、能力、产品价格都是影响工程成本的重要因素。工程总承包商一方面要设立供应商准入制度、黑名单制度，建立合格供应商资源池。另一方面，要通过签订合同、战略合作协议与优秀的供应商建立长期的合作关系。EPC工程总承包项目一般建设周期较长，根据市场行情、项目进展动态调整采购计划显得尤为重要。
综上所述，工程总承包项目建设周期长，不可控因素多。为了合理有效地控制成本，成本控制管理应贯穿于全寿命周期，特别是项目前期、设计阶段决定着项目的成败。在项目的施工过程中，还要根据实际的工程项目调整施工方案、成本计划，合理配置资源，减少不必要的人力及物理资源浪费而增加的成本，确保承包商最大程度地获得经济效益。
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